MCOT เผชิญโจทย์ใหญ่ทั้งรายได้ถดถอยและขาดทุนต่อเนื่อง แม้มีสินทรัพย์รวมกว่า 1 หมื่นล้านบาท แต่ธุรกิจที่สร้างรายได้สูงสุดกลับเป็น BNO หรือธุรกิจโครงข่าย ขณะที่องค์กรกำลังเดินหน้า MCOT Platform และเตรียมรับจุดเปลี่ยนหลังใบอนุญาตปี 2572 จึงน่าจับตาว่า ทางรอดของ อสมท ทำไมต้องกลับไปแข่งขันเป็น “บริษัทสื่อ” แบบเดิม แต่ควรใช้โครงข่าย ดิจิทัล และโครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ เปลี่ยนบทบาทสู่ Media Infrastructure และ National Platform
ตลอดช่วง 1–2 สัปดาห์ที่ผ่านมา ชื่อของ “อสมท” หรือ MCOT กลับมาอยู่ในความสนใจอีกครั้ง หลังเกิดกระแสข่าวเกี่ยวกับการปรับโครงสร้างองค์กร รวมถึงข่าวลือเรื่องการควบรวมกับไทยพีบีเอส จนเกิดคำถามถึงอนาคตขององค์กรสื่อของรัฐ ความคืบหน้าล่าสุดยังไม่มีข้อเสนอควบรวมอย่างเป็นทางการ ขณะที่โจทย์เรื่องผลประกอบการและการปรับโครงสร้าง MCOT ยังคงเป็นประเด็นที่องค์กรต้องเร่งจัดการ
ทั้งนี้หากมองให้ลึกกว่ากระแส “ควบรวมหรือไม่ควบรวม” สิ่งที่น่าสนใจกว่า คือ คำถามว่า MCOT ยังควรพยายามกลับไปเป็น Media Player ที่แข่งขันในสนามสื่อแบบเดิมหรือไม่ เพราะโจทย์ไม่ได้มีเพียงรายได้ที่ลดลง แต่ยังรวมถึงความสามารถในการแข่งขันของตัวธุรกิจคอนเทนต์เองก็ลดลง ทั้งรายการโทรทัศน์ที่ไม่ได้มีแรงดึงดูดผู้ชมมากพอ เรตติ้งยังไม่สามารถสร้างความโดดเด่นในตลาด และการขายสปอตโฆษณาก็ไม่ได้สร้างรายได้ในระดับที่จะทำให้ธุรกิจสื่อกลับมาเป็นธุรกิจหลักได้อย่างมีนัยสำคัญ เมื่อการแข่งขันไม่ได้มีแค่ทีวีดิจิทัล แต่ยังถูกแย่งผู้ชมและเม็ดเงินโฆษณาจาก YouTube, TikTok และแพลตฟอร์มสตรีมมิงอื่นๆ ด้วย
ดังนั้นเมื่อธุรกิจคอนเทนต์และการขายเวลาไม่สามารถสร้างแรงส่งได้มากพอ การกลับไป “ทำทีวีให้ดีขึ้น” จึงอาจไม่ใช่คำตอบเดียวของ MCOT เพราะการกลับเข้าสู่เกมเดิมหมายถึงต้องลงทุนกับคอนเทนต์เพื่อแย่งผู้ชมและเม็ดเงินโฆษณากับผู้เล่นจำนวนมาก ขณะที่จุดแข็งที่จับต้องได้ขององค์กรอยู่ที่โครงข่าย MUX ระบบกระจายสัญญาณ โครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อ สินทรัพย์ และฐานผู้ชมบนแพลตฟอร์มดิจิทัล จึงนำไปสู่คำถามสำคัญว่า ทำไม MCOT ไม่เปลี่ยนจาก “ผู้เล่นในสนามสื่อ” ไปเป็น “ผู้ให้บริการโครงสร้างพื้นฐานของสนามสื่อ” แทนล่ะ
เพราะ MCOT เองก็มีปัจจัยบวกที่เอื้ออยู่แล้วมากมาย เข่น
1. ถ้ายังคิดแบบ Media Player เกมเดิมอาจไม่ใช่คำตอบ ตัวเลขผลประกอบการสะท้อนโจทย์ของธุรกิจสื่อได้ชัดเจน ปี 2568 MCOT มีรายได้รวม 1,124.92 ล้านบาท และขาดทุนสุทธิ 308.27 ล้านบาท ขณะที่ในครึ่งแรกปี 2569 มีรายได้ 493.64 ล้านบาท และขาดทุน 133.71 ล้านบาท สะท้อนแรงกดดันต่อโมเดลธุรกิจโดยรวม
ที่สำคัญ เมื่อแยกตามธุรกิจ รายได้จากโทรทัศน์อยู่ราว 284 ล้านบาท ลดลงประมาณ 4% ขณะที่วิทยุอยู่ราว 244 ล้านบาท ลดลงประมาณ 16% ส่วนธุรกิจดิจิทัลและธุรกิจใหม่กลับเติบโตประมาณ 21% ภาพนี้สะท้อนว่าแรงขับเคลื่อนของ MCOT ไม่ได้อยู่ในธุรกิจสื่อดั้งเดิมเพียงอย่างเดียวอีกต่อไป และยิ่งทำให้การทุ่มทรัพยากรเพื่อกลับไปแข่งขันด้วยรายการและคอนเทนต์แบบเดิมต้องถูกตั้งคำถาม
2. รายได้ 41% บอกว่า Infrastructure ไม่ใช่ธุรกิจข้างเคียง จุดที่น่าสนใจที่สุดอยู่ที่ BNO หรือ Broadcast Network Operation ซึ่งในปี 2568 สร้างรายได้ประมาณ 460 ล้านบาท คิดเป็นราว 41% ของรายได้รวม และเป็นสัดส่วนรายได้ที่ใหญ่ที่สุดของ MCOT มากกว่าธุรกิจโทรทัศน์ วิทยุ และดิจิทัลเสียอีกในเวลานี้
นั่นหมายความว่า ธุรกิจที่มีลักษณะเป็น “Infrastructure” ไม่ได้เป็นเพียงทรัพย์สินที่ติดมากับองค์กรสื่อ แต่เป็นธุรกิจที่สร้างเงินให้ MCOT อยู่แล้ว ขณะที่โครงข่ายโทรทัศน์ภาคพื้นดินระบบดิจิทัลของ MCOT ครอบคลุมครัวเรือนทั่วประเทศมากกว่า 95.1% จึงมีฐานโครงสร้างพื้นฐานที่สามารถต่อยอดได้มากกว่าการใช้เพื่อส่งสัญญาณโทรทัศน์เพียงอย่างเดียว
3. จาก Media Player สู่ Media Infrastructure ถ้ามอง MCOT ในฐานะ Media Player จุดแข่งขันหลักคือคอนเทนต์ รายการ เรตติ้ง และการขายโฆษณา ซึ่งเป็นสนามที่ต้องใช้งบลงทุนต่อเนื่องเพื่อดึงผู้ชม แต่ปัจจุบัน MCOT ไม่ได้มีความได้เปรียบจากตัวเลขเรตติ้งหรือความแข็งแรงของธุรกิจโฆษณามากพอที่จะทำให้เกมนี้กลับมาเป็นเครื่องยนต์หลักได้ง่าย ดังนั้นหากเปลี่ยนมาเป็น Media Infrastructure ภาพเดิมจะแตกต่างออกไป เพราะ MCOT มีทั้ง MUX โครงข่ายกระจายสัญญาณ ระบบดาวเทียม โครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อ รวมถึงฐานผู้ชมดิจิทัลที่มีผู้ติดตามรวมเกือบ 14 ล้านบัญชีในหลายแพลตฟอร์ม สิ่งเหล่านี้สามารถกลายเป็นสินทรัพย์สำหรับการให้บริการและสร้างรายได้ในระบบนิเวศสื่อได้
4. National Platform ไม่ใช่การสร้าง “YouTube ของรัฐ” คำว่า National Platform ไม่จำเป็นต้องหมายถึงการสร้างแพลตฟอร์มใหม่ขึ้นมาเพื่อแข่งขันกับ YouTube หรือ TikTok โดยตรง แต่หมายถึงการเชื่อมทรัพยากรที่ MCOT มีอยู่แล้ว ตั้งแต่ Broadcast, Broadband, Content, Audience ไปจนถึง Data ให้ทำงานร่วมกันบนระบบเดียว
ทิศทาง MCOT Platform และการขับเคลื่อนองค์กรสู่ Data-Driven Organization จึงมีความสำคัญ เพราะสามารถทำให้ MCOT ขยับจากผู้ผลิตและผู้แพร่ภาพ ไปสู่ผู้ให้บริการระบบ กระจายคอนเทนต์ เชื่อมผู้ชมกับบริการดิจิทัล และต่อยอดข้อมูลผู้ใช้งานได้มากขึ้น รวมถึงเทคโนโลยีอย่าง HbbTV ที่สามารถเชื่อมโลก Broadcast เข้ากับ Broadband และบริการ Interactive ได้
5. เปลี่ยนวิธีหาเงิน จาก “ขายสื่อ” เป็น “ขายระบบ” หาก MCOT เดินไปในทิศทางนี้ โครงสร้างรายได้ในอนาคตก็มีโอกาสเปลี่ยนจากการพึ่งพาการขายเวลาโฆษณาเป็นหลัก ไปสู่รายได้จากการให้บริการโครงข่าย การกระจายสัญญาณ การให้บริการโครงสร้างพื้นฐานด้านสื่อ การให้บริการดิจิทัล แพลตฟอร์ม รวมถึงการนำสินทรัพย์และเทคโนโลยีที่มีอยู่มาต่อยอดเชิงพาณิชย์
โจทย์จึงไม่ใช่เพียง “จะทำรายการอะไรให้คนดู” แต่เป็น “จะทำอย่างไรให้ระบบที่ MCOT มีอยู่สามารถสร้างรายได้จากผู้เล่นในอุตสาหกรรมสื่อทั้งหมด” ซึ่งเป็นการเปลี่ยนสมการจากการเป็นผู้เล่นที่ต้องแข่งขันแย่งผู้ชม มาเป็นผู้ให้บริการที่สามารถสร้างรายได้จากผู้เล่นหลายรายในระบบ
6. ปี 2572 จุดเปลี่ยนที่ต้องตัดสินใจ อีกตัวแปรสำคัญคือปี 2572 ซึ่งใบอนุญาตทีวีดิจิทัลของ MCOT จะครบกำหนดในวันที่ 24 เมษายน 2572 และองค์กรกำลังเตรียมรับการสิ้นสุดของใบอนุญาตและสัมปทานที่เกี่ยวข้องกับธุรกิจโทรทัศน์ วิทยุ โครงข่าย และสิ่งอำนวยความสะดวกต่างๆ
ดังนั้นช่วงเวลาที่เหลือจึงไม่ใช่เพียงโจทย์ว่าจะ “ลดต้นทุนอย่างไรให้ขาดทุนน้อยลง” แต่เป็นจังหวะที่ต้องตัดสินใจว่า MCOT จะออกแบบตัวเองใหม่อย่างไร หลังผ่านจุดเปลี่ยนดังกล่าว เพราะถ้ายังคงยึดกับบทบาท Media Player การแข่งขันก็ยังอยู่บนสนามเดิมที่ต้องใช้งบลงทุนสูงและเผชิญคู่แข่งจำนวนมาก แต่ถ้าใช้ช่วงเปลี่ยนผ่านนี้ปรับบทบาทไปสู่ Media Infrastructure และ National Platform ก็จะเป็นการเปลี่ยนโครงสร้างธุรกิจจากราก
สุดท้ายการผ่าตัด MCOT จึงอาจไม่ควรจบแค่การลดคน ลดต้นทุน หรือปรับโครงสร้างองค์กร แต่ต้องตอบให้ได้ว่า “MCOT จะเป็นอะไร” ในอุตสาหกรรมสื่อยุคใหม่ เพราะจากตัวเลขที่เห็น ธุรกิจที่สร้างรายได้สูงสุดกลับเป็น BNO ขณะที่ธุรกิจสื่อดั้งเดิมเผชิญแรงกดดันต่อเนื่อง และองค์กรก็มีทั้งโครงข่าย สินทรัพย์ และฐานผู้ชมดิจิทัลที่สามารถนำมาต่อยอดได้
โจทย์ใหญ่จึงอาจไม่ใช่การทำให้ MCOT กลับมาเป็นสถานีโทรทัศน์ที่แข็งแรงเหมือนเดิม แต่คือการเปลี่ยนบทบาทจาก Media Player ไปสู่การเป็น Media Infrastructure หรือ National Platform เพื่อให้ อสมท ไม่ต้องกลับไปแข่งในเกมสื่อเดิม หากสามารถสร้างรายได้จากการเป็น “โครงสร้างพื้นฐานของระบบสื่อ” ได้แทน.
