ปี 2434 ร้านขายยาเล็กๆ ชื่อ "เต๊กเฮงหยู" เปิดกิจการในย่านสำเพ็ง ผ่านมา 135 ปี ชื่อนั้นเปลี่ยนเป็น "โอสถสภา" และกลายเป็นเจ้าตลาดเครื่องดื่มชูกำลังอันดับหนึ่งของประเทศไทย ผ่านการส่งต่อธุรกิจมาแล้ว 4 เจเนอเรชัน ท่ามกลางคู่แข่งในตลาดเครื่องดื่มชูกำลังที่ไม่เคยว่างเว้นจากการงัดกลยุทธ์ใหม่ๆ ขึ้นมาชิงส่วนแบ่งทางการตลาด อะไรที่ทำให้แบรนด์อายุมากกว่าศตวรรษยังแข่งขันได้ในตลาดที่ผู้บริโภครุ่นใหม่เปลี่ยนพฤติกรรมเร็วกว่าเดิมหลายเท่า
จาก "ยากฤษณากลั่น" สู่เครื่องดื่มชูกำลังเปลี่ยนชีวิตองค์กร
จุดเริ่มต้นของโอสถสภาคือร้านขายยาแผนโบราณในย่านสำเพ็ง ภายใต้ชื่อ "เต๊กเฮงหยู" ที่ก่อตั้งขึ้นในปี พ.ศ. 2434 โดยนายแป๊ะ แซ่ลิ้ม ต้นตระกูลโอสถานุเคราะห์ ผู้นำสูตรยาจีนโบราณชื่อ "ยากฤษณากลั่น ตรากิเลน" ซึ่งมีสรรพคุณช่วยรักษาอาการท้องเสียและปวดท้องมาวางจำหน่าย ด้วยประสิทธิผลของยา ทำให้ยากฤษณากลั่นกลายเป็นที่รู้จักและนิยมใช้กันมาก ถึงขั้นมีการทูลเกล้าฯ ถวายพระบาทสมเด็จพระมงกุฎเกล้าเจ้าอยู่หัว รัชกาลที่ 6 เพื่อใช้ในกิจการเสือป่า จนได้รับการแนะนำในพระราชนิพนธ์ "กันป่วย" และนำมาสู่การพระราชทานเข็มเสือป่าพร้อมนามสกุล "โอสถานุเคราะห์" ให้แก่นายแป๊ะ
ปี พ.ศ. 2475 ร้านย้ายไปยังถนนเจริญกรุง เปลี่ยนชื่อเป็น "โอสถสภาเต๊กเฮงหยู" พร้อมผลิตยาสามัญประจำบ้านออกสู่ตลาดอีกหลายชนิด เช่น ยาธาตุ ยาแก้ไอ ยาอมวัน-วัน ยาอมโบตัน และยาทัมใจ ก่อนจะขยับขยายสู่การผลิตเครื่องดื่มชูกำลังที่สร้างชื่อให้โอสถสภาเป็นที่รู้จักในวงกว้าง
ปี พ.ศ. 2538 บริษัทเปลี่ยนชื่อเป็น "บริษัท โอสถสภา จำกัด" และเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์แห่งประเทศไทยเมื่อวันที่ 17 ตุลาคม 2561 แปรสภาพเป็นบริษัทมหาชนในที่สุด
ปัจจุบันพอร์ตสินค้าของบริษัทขยายครอบคลุมทั้งเครื่องดื่มชูกำลัง ฟังก์ชันนัลดริงก์ และสินค้ากลุ่ม Personal Care อย่างแป้ง สบู่ ยาสระผม มีแบรนด์ในเครืออย่าง M-150, ลิโพ เครื่องดื่มชูกำลังแบรนด์ญี่ปุ่นเจ้าแรกของไทย, โสมอินซัม, ฉลามขาว, เอ็ม-สปอร์ต, Shark (ชาร์ค) สำหรับกลุ่มเครื่องดื่มฟังก์ชันนัลดริงก์ (Functional Drink) ได้แก่แบรนด์ ซี-วิท (C-vitt), วันเดย์ วิตามิน (One Day Vitamins), เปปทีน, คาลพิส แลคโตะ แบรนด์เครื่องดื่มชื่อดังจากประเทศญี่ปุ่นที่มีมายาวนานกว่าร้อยปี และเครื่องดื่มแก้แฮงก์ อย่าง แฮงค์สเตอร์ (HANGster)
กลุ่มผลิตภัณฑ์ของใช้ส่วนบุคคล มีแบรนด์เบบี้มายด์ (Babi Mild, ทเวลฟ์ พลัส, เอ็กซิท (EXIT) ส่วนกลุ่มผลิตภัณฑ์เพื่อสุขภาพและลูกอม มีตรากิเลน, แบนเนอร์ และลูกอม โอเล่ ซึ่งภายใต้แบรนด์หลักยังมีการแตกแบรนด์ย่อยออกไปอีกหลากหลายแบรนด์ เพื่อสร้างความหลากหลายของผลิตภัณฑ์
พอร์ตสินค้าที่หลากหลายสะท้อนว่าการอยู่รอดในระยะยาวของธุรกิจครอบครัวไทยแห่งนี้ ไม่ได้มาจากการยึดติดกับสินค้าดั้งเดิม แต่มาจากการขยายพอร์ตให้ตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกยุคสมัย
มุกดา ไพรัชเวทย์ ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) มองว่าการเติบโตตลอด 135 ปีที่ผ่านมา ต้องอาศัยขีดความสามารถขององค์กรที่พัฒนาไปพร้อมกับผลิตภัณฑ์เสมอ
"ตลอด 135 ปีที่ผ่านมา โอสถสภาเติบโตเคียงคู่สังคมไทยผ่านการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ตอบโจทย์ผู้บริโภคอย่างต่อเนื่อง แต่เบื้องหลังการเติบโตนั้นคือขีดความสามารถขององค์กรที่ต้องพัฒนาไปพร้อมกัน สำหรับเรา การทำให้ทั้งการผลิต ซัพพลายเชน เทคโนโลยี บุคลากร และความยั่งยืนทำงานเชื่อมโยงกัน คือสิ่งที่ทำให้องค์กรมีความคล่องตัว สามารถแข่งขัน และพร้อมรองรับโอกาสการเติบโตในอนาคต" มุกดากล่าว
เจาะฐานการผลิตอยุธยา แบรนด์เก่าก็ปรับตัวได้
โอสถสภามีฐานการผลิตใหญ่ที่จังหวัดพระนครศรีอยุธยา ก่อตั้งมาตั้งแต่ปี 2541 บนพื้นที่ราว 140 ไร่ ถือเป็นศูนย์รวมการผลิตและกระจายสินค้าเครื่องดื่มที่ใหญ่ที่สุดของบริษัท นอกจากนี้ยังมีโรงงานผลิตสินค้ากลุ่ม Personal Care ที่เขตมีนบุรี กรุงเทพฯ โรงงานรีไซเคิลแก้วที่จังหวัดสระบุรี และฐานการผลิตในต่างประเทศที่นิคมอุตสาหกรรมติลาวา ประเทศเมียนมา
กลยุทธ์การผลิตของโอสถสภาเรียกว่า Strategic Production Centralization คือการรวมศักยภาพการผลิตให้อยู่ภายใต้มาตรฐานเดียวกันทั่วทั้งองค์กร พร้อมนำระบบอัตโนมัติและแนวคิด Continuous Improvement เข้ามาใช้ในสายการผลิต สิ่งที่น่าสนใจคือระบบอัตโนมัติในโรงงานแห่งนี้ครอบคลุมเกือบทั้งกระบวนการ ตั้งแต่สายการผลิตความเร็วสูงไปจนถึงศูนย์กระจายสินค้าอัจฉริยะ (ASRS) ที่เชื่อมโยงข้อมูลตั้งแต่ต้นน้ำถึงปลายน้ำ เป็นการลงทุนที่ตอบโจทย์ 2 ด้านพร้อมกัน คือเพิ่มผลิตภาพและควบคุมต้นทุนการผลิตในระยะยาว
"เบื้องหลังความสำเร็จของเราคือกลยุทธ์เหล่านี้ จะเห็นเลยว่าเป็นแบบเอนด์ทูเอนด์ จากต้นน้ำไปถึงปลายน้ำ ให้แน่ใจว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด โดยที่ผู้บริโภคได้บริโภคสินค้าที่ดีที่สุด" คุณมุกดาอธิบาย พร้อมย้ำถึงปรัชญาการทำตลาดของบริษัทว่า "เราพยายามที่จะเจาะและผลิตสินค้าที่ดีที่สุดให้กับผู้บริโภคทุกระดับชั้น ทุกความต้องการให้มากที่สุด"
คำพูดนี้อธิบายได้ว่าทำไมพอร์ตสินค้าของโอสถสภาจึงกว้างขวาง ตั้งแต่เครื่องดื่มชูกำลังราคาประหยัดไปจนถึงสินค้าดูแลตัวเองที่ครอบคลุมชีวิตประจำวันของผู้บริโภคไทยในหลายระดับกำลังซื้อ
เครื่องยนต์ 6 ตัวที่ต้องทำงานร่วมกัน ไม่ใช่แยกกันเดิน
นอกจากฐานการผลิตและระบบผลิตที่ทันสมัยแล้ว โอสถสภายังวางกรอบยุทธศาสตร์ที่เรียกว่า 6 Growth Engines เป็นแผนที่บอกทิศทางองค์กร โดยแต่ละเครื่องยนต์ไม่ได้ทำงานแยกส่วนกัน แต่ถูกออกแบบให้เกื้อหนุนกันตลอดห่วงโซ่ธุรกิจ
- Product Portfolio – สร้างพอร์ตสินค้าที่แข็งแรงและตอบโจทย์ผู้บริโภคทุกกลุ่ม พร้อมพัฒนานวัตกรรมสินค้าใหม่ต่อเนื่อง
- Route to Market – กระจายสินค้าอย่างมีประสิทธิภาพ ต้นทุนเหมาะสม และรวดเร็ว เพื่อความสดใหม่ถึงมือผู้บริโภค
- Manufacturing Efficiency – ยกระดับการผลิตให้มีผลิตภาพสูงและรองรับการขยายตัวในอนาคต
- Supply Chain Resilience – บริหารห่วงโซ่อุปทานแบบครบวงจรและยืดหยุ่นสูง เพื่อรับมือความผันผวนของสถานการณ์โลก
- Sustainable Development – ขับเคลื่อนธุรกิจให้เติบโตควบคู่กับการสร้างคุณค่าระยะยาว
- Digital & People Transformation – ใช้ข้อมูล เทคโนโลยี และศักยภาพบุคลากรเป็นแรงขับเคลื่อนองค์กร
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดคือ การลงทุนใน Manufacturing Efficiency ที่อยุธยาส่งผลตรงต่อ Route to Market เพราะสินค้าที่ผลิตเสร็จเร็วและแม่นยำ ทำให้กระจายสินค้าได้เร็วขึ้นตามไปด้วย ขณะที่ Supply Chain Resilience กลายเป็นเกราะป้องกันความเสี่ยงในช่วงที่ต้นทุนวัตถุดิบและค่าขนส่งทั่วโลกผันผวนสูง
"ยุทธศาสตร์เหล่านี้ ทำให้เราในฐานะของบริษัทโอสถสภา หรือสมัยก่อนที่เรียกว่าเต๊กเฮงหยู เป็นอันดับหนึ่งของเครื่องดื่มชูกำลังที่ใหญ่ที่สุดในประเทศไทย" มุกดากล่าว
ตัวเลขที่พิสูจน์ว่าการลงทุนไม่ได้สูญเปล่า
หากมองแค่คำประกาศยุทธศาสตร์อาจยังไม่เห็นภาพว่าการลงทุนเหล่านี้ส่งผลจริงแค่ไหน แต่ตัวเลขผลประกอบการล่าสุดของโอสถสภาในปี 2569 ช่วยตอบคำถามนี้ได้ชัดเจนขึ้น
ไตรมาส 1/2569 บริษัทมีรายได้รวม 6,345 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 3.6% เมื่อเทียบกับปีก่อน พร้อมกำไรสุทธิจากการดำเนินงานปกติแตะระดับสูงสุดเป็นประวัติการณ์ที่ 1,157 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 19.2% เมื่อเทียบกับปีก่อน และเพิ่มขึ้น 40.7% เมื่อเทียบกับไตรมาสก่อนหน้า โดยมีอัตรากำไรขั้นต้นทะลุ 42.5% จากการปรับกระบวนการผลิตตามแนวทาง Operational Excellence
ไตรมาส 2/2569 โอสถสภายังคงรักษาโมเมนตัมการเติบโตไว้ได้ ด้วยกำไรสุทธิส่วนที่เป็นของบริษัทอยู่ที่ 1,100 ล้านบาท เพิ่มขึ้น 8.9% เมื่อเทียบกับปีก่อน และดันอัตรากำไรขั้นต้นทำสถิติสูงสุดใหม่อีกครั้งที่ 42.8%
ผลรวมทำให้กำไรสุทธิจากการดำเนินงานปกติสะสมครึ่งปีแรกอยู่ที่ 2,257 ล้านบาท เติบโต 14.0% เมื่อเทียบกับครึ่งปีแรกของปี 2568 พร้อมประกาศจ่ายเงินปันผลระหว่างกาล 0.45 บาทต่อหุ้น
ในงาน Opportunity Day เมื่อวันที่ 17 สิงหาคม 2569 มุกดายังเปิดเผยทิศทางครึ่งปีหลังว่าบริษัทจะเดินหน้าเสริมธุรกิจหลักและรุกสินค้ากลุ่มพรีเมียมในตลาด Health-Wellness-Lifestyle มากขึ้น พร้อมขยายตลาดต่างประเทศ โดยระบุว่าสถานการณ์ในเมียนมาเริ่มคลี่คลาย และใบอนุญาตนำเข้าสินค้าทยอยได้รับการอนุมัติ ตัวเลขเหล่านี้ชี้ให้เห็นว่าการลงทุนในเรื่องที่ผู้บริโภคมองไม่เห็นอย่างการรวมศูนย์การผลิตและระบบอัตโนมัติ แปลงเป็นความสามารถในการทำกำไรที่วัดผลได้จริงต่อเนื่องหลายไตรมาสติดต่อกัน แม้จะต้องติดตามต่อไปว่าโมเมนตัมนี้จะรักษาไว้ได้นานแค่ไหนเมื่อตลาดเครื่องดื่มชูกำลังในประเทศเริ่มอิ่มตัว
ความยั่งยืนที่ผูกกับธุรกิจ ไม่ใช่แคมเปญแยกต่างหาก
แม้กลยุทธ์การผลิตและขีดความสามารถขององค์กรจะเป็นแกนหลักของการเติบโต แต่ความยั่งยืนก็เป็นหนึ่งในหกเครื่องยนต์ที่โอสถสภาให้น้ำหนักไม่น้อยเช่นกัน
คุณสาโรจน์ อินทพันธุ์ Head of External Affairs and Sustainability บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน) อธิบายว่าบริษัทวางกรอบการดำเนินงานด้านนี้ไว้ภายใต้แนวคิด "3+1" คือเป้าหมายธุรกิจ ผลกระทบเชิงบวกต่อสังคม และการลดผลกระทบต่อสิ่งแวดล้อม บวกกับทิศทางร่วมที่ต้องเดินไปด้วยกันทั้งองค์กร
"ความยั่งยืนสำหรับโอสถสภาไม่ใช่กิจกรรมที่แยกออกจากธุรกิจ แต่เป็นส่วนหนึ่งที่ทำให้ธุรกิจสามารถเติบโตได้อย่างแข็งแกร่งในระยะยาว" คุณสาโรจน์กล่าว
เป้าหมายที่วางไว้ในกรอบปี 2569-2573 ครอบคลุมทั้งการลดการปล่อยก๊าซเรือนกระจก การเพิ่มสัดส่วนพลังงานหมุนเวียน และการมุ่งสู่บรรจุภัณฑ์ที่เป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อมมากขึ้น เป็นตัวเลขที่ทำให้เห็นว่าความยั่งยืนถูกผูกเข้ากับแผนธุรกิจอย่างเป็นรูปธรรม มากกว่าจะเป็นแค่คำพูดสวยหรูสำหรับรายงานประจำปี
ตำแหน่งผู้นำวันนี้ ไม่ใช่หลักประกันของวันพรุ่งนี้
ตำแหน่งผู้นำในตลาดเครื่องดื่มชูของโอสถสภาในวันนี้ ไม่ใช่เป็นหลักประกันของอนาคต นั่นทำให้แบรนด์เครื่องดื่มชูกำลังอันดับหนึ่งของประเทศยังต้องลงทุนปรับปรุงการผลิต วางกลยุทธ์ซัพพลายเชนให้ยืดหยุ่นขึ้น และเปลี่ยนผ่านองค์กรด้านดิจิทัลและบุคลากรไปพร้อมกัน สะท้อนแนวคิดว่าการรักษาความเป็นผู้นำต้องอาศัยการลงทุนต่อเนื่องในสิ่งที่ผู้บริโภคมองไม่เห็นด้วยตาเปล่า ไม่ว่าจะเป็นซัพพลายเชน มาตรฐานการผลิต หรือการดูแลทรัพยากรมนุษย์ในองค์กร
ผลประกอบการที่ทำสถิติสูงสุดต่อเนื่องสองไตรมาสติดต่อกันในปี 2569 เป็นเครื่องยืนยันว่าทิศทางที่วางไว้กำลังไปถูกทาง แต่คำถามที่รออยู่คือ เมื่อคู่แข่งในตลาดเครื่องดื่มชูกำลังก็ปรับตัวไม่ต่างกัน โอสถสภาจะรักษาความได้เปรียบด้านต้นทุนและความเร็วในการกระจายสินค้านี้ไว้ได้อีกนานแค่ไหน
จากร้านขายยาเล็กๆ ย่านสำเพ็ง สู่โรงงานอัตโนมัติบนพื้นที่ 140 ไร่ในอยุธยา เส้นทาง 135 ปีของโอสถสภาคือบทเรียนสำคัญสำหรับธุรกิจครอบครัวไทยที่กำลังเผชิญโจทย์เดียวกัน นั่นคือทำอย่างไรให้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในอดีต ยังคงทรงคุณค่าและตอบโจทย์ผู้บริโภคในอนาคตได้อย่างยั่งยืน
